Een regelkaart (control chart) van de fabricage van speelgoedautootjes.

De nieuwe manager van een speelgoedfabriek wil graag weten hoe het staat met de klachten die de afdeling verkoop ontvangt, want meer dan 11 % vindt hij toch wel veel te hoog.

Het klachtenpercentage van speelgoedauto’s met mankementen wordt geregistreerd. In januari: 12,3 %

februari 10,5 en dit percentage is vorig jaar niet zo laag geweest.

De manager beloont de fabriek: “Gebak voor iedereen!
Jullie mogen trots zijn op wat is bereikt!”

Maart, April, Mei: het percentage % klachten stijgt drie achtereenvolgende maanden.

De manager besluit dat er drastische maatregelen nodig zijn!
Juni: 22,8 % Uitval is alarmerend hoog.

Speciale bijeenkomst met als doel dat het probleem nu voorgoed wordt opgelost.
De manager houdt een donderspeech over het belang van het reduceren van uitval.

De werknemers weten echter niet wat te doen.
Juli: de manager ziet het % uitval dalen naar 12,2 in juli. “Het gaat vooruit!”

Zijn conclusie: management met harde hand werpt vruchten af.
In werkelijkheid is er niets aan het proces veranderd…
De regelkaart laat zien dat het proces onderhevig is aan variatie
Manager: Ik heb mijn beslissingen genomen op basis van harde data – wat kan er dan verkeerd zijn?”
Green Belt: Jouw beslissingen zijn genomen door hoge en lage waarnemingen te interpreteren als signalen, terwijl dit in werkelijkheid allemaal ruis was.
Kijk naar de regelkaart: er was geen significante verandering in het proces”. Wel hebben we hier altijd mee te maken omdat er vanaf mei altijd met schoolverlaters gewerkt wordt die meer fouten maken dan de vaste medewerkers. Echter de bovengrens of de bovengrens de UCL- Upper Control Limit is niet overschreden. Onze vastgestelde norm is dus in orde en de UCL en LCL zijn vastgesteld op basis van de gemeten data.

Manager: Wat is jouw voorstel?
Green Belt: Nu worden de medewerkers daadwerkelijk betrokken bij het proces en dit zullen ze ook zeker waarderen. Ik stel het volgende voor ……………………………………..