Control

< Alle onderwerpen

Control
De laatste fase van het stappenplan is de controlefase. In deze fase wordt de gekozen oplossing geïmplementeerd. Belangrijk hierbij is dat deze wordt geborgd in het proces en in de organisatie. Deze fase bestaat uit drie stappen: het borgen en analyseren van het meetsysteem, het implementeren en aantonen van verbetering en de projectdocumentatie en overdracht.

Het borgen en analyseren van het meetsysteem
Er wordt vooral gekeken naar het tijdig detecteren van fouten en het voorkomen hiervan. Hiervoor zijn verschillende technieken beschikbaar: taken automatiseren/vergemakkelijken, procesherontwerp, visueel management, werkinstructies en mistake proofing. Het belangrijkste van deze stap is wellicht het meetsysteem, dat inzicht geeft in de performance.

Het implementeren en aantonen van verbetering
De gekozen oplossing wordt eindelijk doorgevoerd in de organisatie. Een veelgebruikte methodiek is Prince2. Essentieel is dat het implementatieplan informatie moet bevatten omtrent risico’s, communicatieplanning en trainingsvereisten.

Projectdocumentatie en overdracht
De laatste stap is het beschikbaar maken van de projectdocumentatie als naslagwerk. Let op dat je lessons learned opstelt, evenals mogelijke kansen voor herhaalbaarheid van het project.

Valkuilen binnen Controle
1. Meetsystemen en brondata worden niet aangepast
Meetsystemen en brondata dienen te worden aangepast, iets wat vaak niet gebeurt. Wat nog vaker gebeurt, is dat het slechts deels wordt aangepast en enkele onderdelen (bijvoorbeeld management of finance) op oude data blijven sturen.

2. Oude meetsystemen worden niet uit de roulatie genomen
In de loop der tijd hebben medewerkers/managers een eigen dashboard ontwikkeld. Vaak blijven deze dashboards intact, waardoor er geen nieuwe dashboards ontstaan. Na enige tijd ontstaan er dus discussies over deze dashboards en kost het bijhouden ervan extra tijd en mankracht.

3. Aanverwante gebieden worden niet aangepast
Het aanpassen van aanverwante gebieden wordt vaak vergeten. Voorbeelden hiervan zijn performance-afspraken met medewerkers of leidinggevenden, auditafspraken en afspraken met externe partijen. Doordat deze afspraken niet worden aangepast, worden oude processen vaak niet losgelaten.

4. De organisatiestructuur sluit niet aan bij gewijzigde processen
Soms worden diverse processen geoptimaliseerd vanuit een Lean Six Sigma-traject. De uitkomst is dan dat de organisatiestructuur (veelal op teamniveau) ook moet worden aangepast. Anders past de organisatiestructuur niet bij gewijzigde processen. Deze aanpassing is noodzakelijk om teamleiders en medewerkers te laten excelleren in wat ze doen. Hun takenpakket bevat zo minder variatie.

5. De veranderingsbereidheid is laag
Verschillende succesvolle implementaties leveren na enkele maanden niet meer het gewenste resultaat. Soms wordt er zelfs gezegd dat het Lean Six Sigma-traject niet goed was. Dit is natuurlijk mogelijk, maar vaak ligt de oorzaak bij de bereidheid tot verandering van de teams en medewerkers. Een traject kan nog zo goed worden uitgevoerd, maar met te veel ‘groene’ medewerkers (en managers) zal iedere aanpassing gedoemd zijn te mislukken.

6. Het project is geïmplementeerd en weg is iedereen
Een nieuw traject is zelden 100% succesvol vanaf de start. Er moeten altijd nog puntjes op de ‘i’ worden gezet. Dit is niet erg, mits alle (analytische) kennis vanuit het traject niet weg is. Is dit wel het geval, dan ontstaat de kans dat deze kleine puntjes de deur weer openzetten voor oude processen, en daarmee ook voor variatie. Belangrijk is dan ook om borging te geven aan het traject. Dit hoeft natuurlijk niet met dezelfde intensiteit als bij het traject, maar benut zeker enkele dagen per week of enkele uren per dag aan deze taak.

Call Now Button

X