Kata

< Alle onderwerpen

De verbeter-kata is een bewezen effectieve manier van denken en doen om uitdagingen te realiseren. Het modelleert een systematische; wetenschappelijke aanpak welke we kunnen oefenen om steeds beter te worden in verbeteren, aanpassen en innoveren.

Figuur 1: De verbeter-kata

De verbeter-kata verschilt van de manier waarop velen van ons, ook in de lean gemeenschap, met verbeteren omgaan. Laten we eerst eens onderzoeken wat gebruikelijk is en dan kijken hoe de verbeter-kata daarvan afwijkt.

Wat is de gebruikelijke manier van verbeteren?

 

Figuur 2: Je werkveld

In figuur 2 zie je een afbeelding die je werkveld modelleert. Je staat zelf bij het kruisje en als je om je heen kijkt zie je allemaal zwarte puntjes. Die puntjes geven problemen; verspillingen en verbetermogelijkheden weer.

 

 

Figuur 3: De kennisgrens

Belangrijk daarbij is om te onderkennen dat wij als mensen niet alles weten en niet alles kunnen zien. Er bestaat zoiets als een kennisgrens. Deze is in figuur 3 weergegeven met de rode lijn. Wat binnen de rode lijn valt, binnen onze kennisgrens, dat kunnen we zien; daar hebben we weet van en dat begrijpen we. Wat daarbuiten valt kunnen we niet zien; kennen we niet en snappen we niet.

In figuur 3 is de kennisgrens afgebeeld als een scherpe grens tussen weten en niet weten. In werkelijkheid ziet dat er natuurlijk iets anders uit. Dat is uitgebeeld in figuur 4.

 

 

Figuur 4: Lopen in de mist

Eigenlijk lopen we als mensen per definitie in de mist. Wat dichtbij is kunnen we goed en scherp zien. maar naarmate iets verder van ons afstaat kunnen we het minder goed zien en hebben we er minder begrip van tot het moment dat we er totaal geen weet meer van hebben.

 

 

 

Figuur 5: Op zoek naar verspillingen en laaghangend fruit

Wat is er nu gebruikelijk in verbeterland? We gaan dan naar de Gemba, de plek waar het werk gebeurt, en gaan op zoek naar verspillingen; problemen en verbetermogelijkheden. Daar zijn er natuurlijk genoeg van dus binnen de kortste keren hebben we een lijst gevuld. De punten die op de lijst terecht zijn gekomen zijn in figuur 5 rood gemarkeerd.

Er zijn een aantal problemen met deze aanpak. Het eerste probleem is dat we hiermee binnen onze kennisgrens blijven. Veel van de dingen die we hebben gevonden tijdens onze tocht op de Gemba die wisten we al wel en nu staan ze mooi op een lijst. Vraag is hoeveel we daarvan leren? Heeft het onze kennisgrens ook verlegd?

Een tweede probleem is dat het met deze aanpak niet ongebruikelijk is om tientallen, en soms zelfs honderden, problemen te vinden. Ga daar maar eens aan beginnen! Een lange lijst met allemaal dingen die niet goed gaan, niet echt motiverend…

Het derde probleem heeft te maken met de wijze waarop we vervolgens een keus maken. Welke prioriteit gaan we geven aan de punten die we gevonden hebben? Er zijn dan vele mogelijkheden.

 

 

 

Figuur 6: Verbeter-voorkeuren

De ene persoon heeft wellicht gekeken door een “voorraad-bril” en zal daar wat aan willen doen. Een ander heeft wellicht gekeken door een “ergonomie-bril” en stelt op basis daarvan andere prioriteiten.

De bril die mensen opzetten zal te maken hebben met hun voorkeuren voor verbeteren en met de dingen waar ze zelf last van hebben of verantwoordelijk voor zijn. Het beeld kan ook gekleurd zijn door zaken waarvan men liever niet heeft dat ze onder het vergrootglas komen te liggen.

Hoe maken we nu een keus? Vaak is dan iemand met verbaal of hierarchisch overwicht die het pleit beslecht en een koers uitzet. Deze koers wordt dan een tijd gevolgd totdat het moeilijk wordt (omdat men in de buurt van de kennisgrens komt) en dan kan een ander zeggen, “Zie je wel, ik heb toch gezegd dat het anders moet.” Met een beetje pech legt dat alles stil.

Het vierde, wellicht het belangrijkste, probleem is dat we met deze aanpak de verkeerde vraag stellen. Impliciet en heel vaak ook expliciet stellen we hiermee de vraag: Wat kunnen we verbeteren? Dit is de verkeerde vraag!

Hoe is de verbeter-kata anders?

Zoals we in figuur 1 al hebben gezien begint de verbeter-kata met “Begrijp de richting”

1) Begrijp de richting

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figuur 7: Begrijp de richting

In figuur 7 is de richting op twee manieren weergegeven. Een lange termijn visie kan als richinggever dienen. Binnen Lean noemen we die wel True North:

  • 0 fouten
  • 100% waarde toevoeging
  • seriegrootte 1
  • op klantvraag
  • op volgorde

De eerste twee punten geven een gewenst resultaat weer. De laatste 3 punten beschrijven een toestand die ook wel 1 x 1 flow wordt genoemd. Door te werken naar 1 x 1 flow verwachten we dichter bij het gewenste resultaat te komen.

Deze visie is echter zo ver weg dat veel mensen zich er geen voorstelling bij kunnen maken; 100% waardetoevoeging? Dat kan helemaal niet! Belangrijk om te beseffen is dat er nog nooit iemand op de poolster is geweest, toch wordt die al eeuwen gebruikt om te navigeren! Zo is het ook met deze visie, het is niet persé iets dat we zullen kunnen waarmaken maar het helpt wel bij het uitzetten van een koers.

Om één en ander wat concreter te maken wordt er ook wel gewerkt met een uitdaging om richting te geven. Waar de visie onbereikbaar kan zijn (moet zijn?) is een uitdaging iets concreets dat we in 6 maanden tot 3 jaar ook echt voor elkaar willen krijgen. Het realiseren van die uitdaging is dan iets wat ons dichter bij ons ideaal brengt.

Een voorbeeld van een uitdaging zou kunnen zijn dat we de doorlooptijd van een proces willen verkorten van 12 weken naar 2 weken door het aantal dossiers dat we onderhanden hebben te reduceren van 475 naar maximaal 80.

Het hebben van een gemeenschappelijk beeld van de richting maakt dat we meer door dezelfde bril kijkend aan de volgende stap kunnen beginnen.

2) Begrijp de huidige toestand

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figuur 8: Begrijp de huidige toestand.

Vervolgens proberen we de huidige toestand te begrijpen. Dat is de tweede stap van de verbeter-kata. We zijn dan op zoek naar  feiten en gegevens. Het gaat hierbij niet over goed of fout, niet over waarde of verspilling, het is oordeelvrij.

Wanneer begrijpen we de huidige toestand? Als we op basis van feiten en data kunnen verklaren waarom we nu de huidige resultaten hebben. Om met het voorbeeld van zojuist door te gaan:

Snappen we waarom we nu 475 dossiers nodig hebben om te kunnen werken? Het kan daarbij helpen om jezelf de vraag te stellen wat er zou gebeuren als we nu met maar 80 dossiers zouden werken? Wat gaat er dan mis?

Dat zou er toe kunnen leiden dat je erachter komt dat die tweewekelijkse bespreking een belangrijke veroorzaker is van een opeenstapeling van dossiers of het maandelijkse bezoek van een externe partij.

Ook de manier waarop we met part-time werken omgaan of met tijdelijke afwezigheid door ziekte kan werkafspraken aan het licht brengen die invloed hebben op de benodigde hoeveelheid dossiers of die verklaren waarom iets lang duurt.

Een prima manier om dit soort gegevens te inventariseren is het maken van een Value Stream Map of een Swim-Lane diagram. Het kan natuurlijk ook anders, als een andere manier beter past deze vooral gebruiken. Het gaat niet om het format maar om het inzicht.

3) Vastleggen volgende doel-toestand

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figuur 9: Vastleggen volgende doel-toestand

Het definieren van de volgende doel-toestand begint met bepalen van een tijdstip.  Typisch is de termijn van een doel-toestand 1 week tot 1 maand. Zeker als we nog niet zo ervaren zijn in het gebruik van de verbeter-kata kiezen we doel-toestanden die dichtbij liggen. Dat maakt dat we sneller kunnen leren en niet direct gefrustreerd raken als het een keer niet lukt. Je eerste doel-toestand zal niet de beste zijn.

Het tweede wat je vastlegt is het resultaat dat je binnen de gestelde termijn wilt halen. Zoals je in figuur 9 kunt zien moet dat een beetje spannend zijn. De doel-toestand moet namelijk buiten onze kennisgrens komen te liggen. Waarom zou dat zijn?

Kijk eens hoe ver de uitdaging buiten de kennisgrens ligt. Als we vandaag niet beginnen met leren, met het opdoen van nieuwe kennis, dan komen we er nooit!

Vervolgens leg je een toestand vast. Een doel-toestand is een combinatie van een doel en een toestand. Een toestand is een beschrijving van kenmerken van een proces waarmee we het gewenste resultaat zullen halen. Weer verder met het voorbeeld:

We willen over 2 weken in staat zijn om met 420 in plaats van 475 dossiers te werken. Dit is een definitie van het resultaat.

Om dat voor elkaar te krijgen moeten we het tweewekelijkse overleg vervangen door overleg met een frequentie van twee keer per week. Dit is een (deel)definitie van een toestand. Het beschrijft een kenmerk van het proces dat we moeten gaan veranderen om het resultaat te kunnen halen. We kunnen op basis van onze analyze van de huidige toestand ook kwantificeren wat het effect zal zijn.

Dat we op dit moment nog geen idee hebben hoe we dat overleg twee keer per week voor elkaar moeten krijgen dat is niet erg. Dat is juist goed, daarmee ligt het buiten onze kennisgrens.

 

Figuur 10: De grijze zone. Het onbekende terrein.

Deze ervaring heb je vast wel eens gehad: je komt met een voorstel om te veranderen, bijvoorbeeld het tweewekelijkse gesprek vervangen door een gesprek twee keer per week. Wat is dan vaak de reactie van mensen:

Dat kan niet want….

Geweldig! In plaats van te gaan argumenteren en discussieren maak je een lijst met de redenen waarom mensen denken dat het niet kan. Door het maken van een doel-toestand worden namelijk obstakels zichtbaar. Dat is een indicatie van onderwerpen waar je mogelijk aan moet gaan werken. We krijgen nu dus langzaamaan antwoord op de vraag:

Wat moeten we verbeteren?

Het is maar één woord verschillend van de vraag “Wat kunnen we verbeteren?” maar het is het essentiële verschil. We hebben de tijd niet om alles te verbeteren wat we zouden kunnen verbeteren, de dag is kort. Maar voor de dingen die we moeten verbeteren, daar is altijd tijd voor.

Belangrijk daarbij is nog wel dat we niet meteen op de vermeende obstakels afgaan maar deze ook daadwerkelijk gaan vaststellen. Dat brengt ons bij stap 4 van de verbeter-kata.

4 Navigeer van de Huidige Toestand naar de Doel-toestand

De Verbeter Kata bevat een systematische en iteratieve routine om door het onvoorspelbare grijze gebied te manoeuvreren dat ligt tussen de huidige toestand en de doel-toestand.

 

Figuur 11: PDCA richting de doel-toestand

Door het uitvoeren van PDCA cycli, snelle experimenten, leren mensen hun weg te vinden. Een eerste experiment zou kunnen zijn om te proberen te werken zoals beschreven in de doel-toestand. We weten eigenlijk al bij voorbaat dat dat niet zal lukken maar eigenlijk weten we nog niet waarom. We kunnen allerlei vermoedens hebben: dat kan niet want… Maar het is niet zeker dat we het ook goed gezien hebben. De doel-toestand ligt immers buiten de kennisgrens en er kunnen obstakels zijn die we nu nog niet hebben gezien. Door het te proberen kunnen we op een systematische, wetenschappelijke manier vaststellen waarom het nog niet kan. Dan hebben we dus weer een antwoord op de vraag “Wat moeten we verbeteren?”

Dit is de fase waarin de creativiteit van de mensen wordt aangesproken. Niet in het wilde weg, niet out of the box maar met laser-scherpe focus: wie weet een oplossing voor het obstakel dat we moeten verbeteren?

De route die bewandeld wordt is in figuur 10 met een groene lijn weergegeven. Wat hieraan opvalt is dat het geen rechte lijn is. Een aspect van de manier waarop wij gewoon zijn te verbeteren is te proberen het perfecte plan te maken: recht op het doel af. Figuur 10 laat zien waarom dat helemaal niet kan: om bij de doel-toestand te komen moeten we voorbij onze kennisgrens gaan.

De weg die we niet kunnen zien,
kunnen we ook niet plannen.

Een plan maak je, per definitie, met de kennis van nu. Daar besteden we vaak heel veel tijd aan om vervolgens, na uitvoering van de eerste paar stappen, er achter te komen dat het plan toch niet helemaal goed was. Wat is dan vaak onze conclusie: we moeten beter plannen…

 

Figuur 12: Doel-toestand gehaald.

In plaats van meer te plannen moeten we meer proberen, meer experimenteren, zodat we nieuwe kennis opdoen. Al experimenterende komen we dan dichter en dichter bij de doel-toestand en op enig momoment is het zo ver: doel-toestand gehaald! YES!

Wat je in figuur 12 weergegeven ziet is dat er onderweg van alles is bijgeleerd en dat de kennisgrens is opgerekt richting de uitdaging. Dat geeft geweldig veel voldoening, daar kan geen motivational speech of salarisverhoging tegenop.

Learning is the drug!
Raph Koster

 

En nu?

Tja, dit kan verslavend worden. Na deze endorfine rush  wil je vast nog een keer.

 

Figuur 13: De cyclus herhaalt zich

Op naar een volgende doel-toestand voorbij de kennisgrens, richting de uitdaging. Misschien een beetje moeilijker deze keer voor nog meer endorfines!

Call Now Button

X