Theory of Constraints

< Alle onderwerpen

Theory of Constraints (TOC) focust zich op het verbeteren van de gehele waardeketen, door het proces slim af te stemmen op de bottleneck (beperkende factor). Een uur verloren op de bottleneck, is een uur verloren voor het systeem. De capaciteit van de bottleneck dient vergroot te
worden. TOC is ontwikkeld door Eli Goldratt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Met een bottleneck (flessenhals) wordt in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld.
De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat. Dat is de reden waarom de bottleneck extra aandacht nodig heeft en in de gaten gehouden moet worden. Omdat bottlenecks overal in het proces kunnen zitten, is er geen algemene uitspraak te doen of een oplossing makkelijk of moeilijk is. Na het oplossen van een bottleneck in een proces ontstaat er vaak weer een nieuwe. Door deze bottlenecks op te lossen in een proces/project vindt er vaak een verbetering/versnelling van het proces plaats, wat tijd en geld kan opleveren.

Eliyahu Moshe Goldratt (31 maart 1947 – 11 juni 2011) was een in Israël geboren natuurkundige die businessconsultant werd. Goldratt was van huis uit natuurkundige en de bedenker van de Theory of constraints (afgekort: TOC). Hij beweerde oplossingen te hebben gevonden voor generieke problemen binnen organisaties door er wetenschappelijke methoden op los te laten.

Eliyahu Goldratt is een fenomeen. Over de hele wereld passen economen, bedrijfskundigen en managers zijn zogeheten Theory of Contraints (TOC) toe in hun eigen organisaties. Hij schreef onder meer de bestsellers Het doel, Het is geen toeval en De zwakste schakel

De Theory of constraints (TOC) of beperkingentheorie is een managementtheorie, ontwikkeld door Eliyahu Goldratt.

Het komt erop neer dat er in elk proces knelpunten zijn, knooppunten van deelprocessen die gepasseerd moeten worden alvorens de volgende deelprocessen in gang gezet kunnen worden. Hierdoor ontstaat er een plafond voor de capaciteit van een systeem. Het knelpunt (ook wel de bottleneck, flessenhals, genoemd) in het systeem blijkt vaak met eenvoudige middelen op te lossen. Door een beperkte investering is men vaak in staat om een grote verbetering voor het totale proces door te voeren. Goldratt zegt ook wel dat een uur gewonnen op de bottleneck een uur gewonnen is voor het totale proces. Een uur gewonnen op een niet-bottleneck is een verloren inspanning.

De hoofdaanname van de Theory of constraints is dat organisaties gemeten en gecontroleerd kunnen worden aan de hand van 3 factoren:

Throughput – De snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen (=verkoopprijzen – grondstofkosten)
Inventory. – Al het Geld wat nodig is om zaken aan te schaffen die men uiteindelijk weer wil verkopen. (dit is geen toegevoegde waarde!)Operating expense – Al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in troughput

De Theory of constraints is gebaseerd op het idee dat er minimaal één beperkend proces is in het verkrijgen van winst. Wat er dus gedaan moet worden, aangenomen dat het doel vast staat (bijvoorbeeld: geld verdienen, nu en in de toekomst) zijn de volgende vijf stappen:

  1. Het identificeren van de beperkende factor (de bottleneck) (mensen, beleid of machines die zorgen dat er niet meer van het doel behaald kan worden)
  2. Beslissen hoe het beperkende proces gebruikt wordt (zorgen dat het beperkende proces geen tijd verspilt met het doen van dingen die het niet moet doen, dus zo maximaal mogelijk laten presteren bv overwerken etc maar nooit stilstaan)
  3. Zorgen dat alle processen aangepast worden aan het beperkende proces (maak alle andere processen ondergeschikt aan de beperking en stel ze zo op dat de beperkende factor optimaal gebruikt wordt. Desnoods stilstaan. Méér maken dan nodig is ook overbodig)
  4. Het beperkende proces uitbreiden (als het kan en nodig is, het permanent vergroten van de capaciteit)
  5. Als, als resultaat van deze stappen, de bottleneck verplaatst is, begin dan opnieuw bij stap 1. Laat inertie (traagheid) niet de beperking worden.

De vijf focusstappen hebben als doel om een voortdurende verbetering rond de bottlenecks weg te zetten. Dit staat in TOC-literatuur bekend als het Process of Ongoing Improvement (POOGI)

 

 

 

 

Call Now Button

X